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谁说消费不行了?这些品牌2022靠这些打法和原则逆势增长

2023-01-10                 网络

“今年消费可能不行了”简直成了2022年创业者常挂在嘴边的口头语,其中原因主要有2点,一是资本市场由热转冷,二是疫情造成消费市场萎缩。走到今天,似乎很难再有显性的红利可以支撑消费品牌快速增长了,诸多的幻像被戳破。

但在2022年末这个节点,虽然疫情还在发酵,行业也没有出现全新的变量。清流资本结合在消费品领域的长期深耕和最近的调查观察,却想站出来唱唱反调:谁说消费不行了?!

诚然过去一年绝大部分新消费品牌并不好过,这可能是周期下的一个集体折射,可是我们在对清流投资品牌的持续跟踪中,也发现不少品牌因为坚持了正确的价值,抓住了差异化的机会,抑或是回归到了更深层次的行业规律,他们实现了难得的逆势增长。

那下面让我们来听听,在“消费不行了”的噪音背景下,那些跨过低谷,逆风飞翔的品牌到底做了哪些关键动作和调整,实践了什么样的价值和原则?

以下为本期“我要做强”系列的分享者:

l 王小卤创始人兼CEO王雄

l AMIRO觅光创始人兼CEO王念欧

l 参半创始人兼CEO尹阔

l 秋田满满创始人兼CEO易钦浪

l 左点创始人兼CEO朱江涛

本文首发于清流资本微信公众号,作者:清流资本。

一、王小卤王雄:红利退潮,为什么我们营收还能增长50%?

王小卤 创始人兼CEO 王雄

王小卤今年营收规模增长了50%,且实现正向盈利。在流量和资本红利褪去后,公司仍然在增长,说明我们的产品、品牌、渠道还是做对了一些事情的。

产品上,首先凤爪本身是一个有广阔市场空间的品类,品类很大它就有机会。而且我们的产品复购一直很高,用户NPS能到70%,说明我们的产品是受到用户喜爱的。

品牌层面,就是坚持且聚焦地投传播、投心智,像念经一样,占领“虎皮凤爪就吃王小卤”这个心智。最后就是渠道端,我们去分析过同行业的头部企业,清晰地认识到零食行业线上渗透率不太高,所以我们也一直坚持深耕线下。

我们是做线上起盘的品牌,怎么就做到线下了呢?我的思考是:

第一,从战略层面的分析,零食品牌95%都在线下,这是我们做大和做强的必经之路;

第二,我觉得做线下这件事是有正反馈的,我很享受那种画地图、排兵布阵、攻城略地的乐趣 (可能每个男人本质都是三国杀迷)。

我们从去年开始就进了线下,我亲自去跑市场、招人、带团队,跟线下的大牛们学习怎么做。线下虽然增长慢,但却是能给你带来安全感的,我们今年砍掉了很大比重的品牌和线下费用,仍然实现了线下销售额两倍的增长。

新消费品铺进线下渠道其实并不难,难的是卖得好。一开始你带着网红品牌属性去线下,经销商们都是欢迎的,但一段时间以后卖得好不好才是真正的考验。

你的价盘合理不合理,团队是否有能力承接,品牌是否有足够的势能,是否有核心大单品,品牌在线下是个综合考验,是需要这几个东西叠加的。

利益模型卡不住这个事就不行。新消费品牌喜欢投流量,不爱投品牌,但投流量对线下没有驱动。我们是坚持投品牌,今年品牌投了几部大剧,持续打“追剧就吃王小卤虎皮凤爪”的场景,曝光效果和心智占领都很好。

路径清晰了,那后面就是执行的事儿,执行的关键就是人。我觉得一开始找到合适的人要比管理他们重要10倍,在线下的人员招聘方面我们下了很大功夫。

首先行业要对口,卖饮料和卖零食不一样,我们当时招人定了十个目标公司全是零食公司,最后我们用得好的人也全是零食行业头部企业的;

第二,尽量挑里边比较优秀的人—— 这可能是一句废话,但是就是要多聊一些优秀的人,找到其中最优秀的。零食行业的经验可以复用,卖瓜子、卖辣条跟卖鸡爪没有本质区别,加上人的水平不错,那卖得好就是顺理成章的。

所以我们一直在坚持做的事情,就是找既对行业有了解,且自己本身在那个体系里又算是相对优秀的、有自驱力的人。

今年我们最大的挑战是国际形势的影响导致原材料涨价。原材料涨了将近40%,毛利少了15%。什么概念?那几乎就是没法做了。

于是内部就开始提效,砍掉了部分品牌费用,降低线下费用占比,先保证基本的生意模型,然后线下还做了调价。所幸这一波算是扛住了,也获得了一些经验。我们现在会做原材料的商业分析,提前花一些钱去囤货,确保至少几个月内原料价格不波动。

另外,在已建成宿迁工厂基础上,投入一部分钱加码在滁州自建更大产能的数智化生产基地,降低成本、提升效率。未来我们还会跟一些上游公司形成战略联盟,沿着供应链一层一层往上游去合作。

今年最大的收获是组织的成长,我们进了几个在某些专业领域都比我强的中坚力量,补位了一部分CEO的弱点。

我觉得作为一个CEO,知道自己的弱点很重要,很多公司都是成于优点、死于弱点。清晰地知道自己哪儿行哪儿不行,再通过组织去补足能力短板,最后形成一个真正能驱动业务的组织。

今年我们整个线下就很明显是通过组织驱动业务的典型。我们非常重视人才选拔,在选人方面看重因果关系,“因”就是你做事情的逻辑是否能形成闭环,“果”就是可以数字化量度的结果,没有理由你的逻辑对了结果却不好。

人挑对了,之后再通过数据反馈,我就能知道哪些人做得好、哪些人做得不好。我不断去跟好的人学习,把他们的逻辑学过来之后,再用我的逻辑重新结构化一遍,然后再讲给团队更多的人听,逐渐就形成了我们线下的一套打法。

消费市场从需求端看肯定不可能说今年比以前更好了。大家消费的钱都变少了。疫情三年,怎么可能说老百姓还更愿意消费了?

概率上不存在这个可能性。但是仍然有一些结构化的品类红利,例如户外、速食、健康食品等,这些品类今年都在涨,核心还是要踩中当下用户的需求。

如果明年疫情结束,我判断会有一波报复性的消费。如果还不能结束,那我觉得跟今年差不太远。

但是,不管怎样,王小卤明年的战略目标都是要做到50%的增长,三到五年成长为一个有影响力的卤味品牌。我有信心,因为我们没有在裸泳,我们的组织穿着裤衩。

AMIRO觅光王念欧品牌迈入10亿俱乐部,我们做了哪些关键选择?

AMIRO觅光 创始人兼CEO 王念欧

今年是AMIRO觅光一个大步跨越发展元年,我们已经迈入10亿俱乐部的门槛,在刚刚过去的双11,取得了全渠道销售额超去年同期10倍的好成绩。

今年主要的增长点是我们的射频美容仪,也是我们的拳头系列产品,在今年的618、双11都取得了非常亮眼的成绩。

双11战报节选

除了刚刚提到的成绩单,今年我们在品牌建设上也做了蛮多的发力,我们官宣了品牌首位代言人高圆圆,借代言人传递出AMIRO觅光的品牌理念,就是始终将鼓励女性“追逐光、成为光”作为品牌的愿景

从成立之到现在,AMIRO觅光不断挖掘光电技术在美容领域的创新应用,以技术驱动产品创新,以科研提升功效体验。今年,我们推出的新品觅光胶原炮,采用全新的盖章技术搭配面膜的使用方式,为消费者打造全新的居家美容科技体验,让每位女性自在光耀。

我们一直以来都秉持的初心是做好产品,服务好用户。那在这个目标的牵引下,我们坚持技术、研?发、科技的持续投入,并且跟高校专家、专业医院展开合作,多元深入的进行美容护肤领域的创新并找出解决方案,不断地打造出爆品。

像今年上新的觅光胶原炮,在使用方式、功效感知、护肤流程上都与市面上的产品截然不同,给到消费者的是全新且区别于以往的任何产品的体验,产品的市场表现和消费口碑都非常不错;另一方面,我们今年启动了VVIP服务计划,也叫100VS1计划。

什么意思呢,我们为用户建立个人专属服务团队,100是指AMIRO觅光核心团队成员,1是我们的用户,用户在使用产品的过程中有任何问题都可以在群里反馈,随时都会有人给他进行解答,同时我们也会倾听用户对于产品的建议,不断去优化完善产品。

所以我们逆势增长的关键就是坚持做好产品的初心,以及坚持为用户提供好的服务

今年我们整体情况确实是比较向好的,在产品、品牌、渠道方面都在持续发力且取得了很不错的成绩。疫情环境最大的影响应该是物流,因为不可控因素,有的时候可能没办法第一时间把产品送到消费者手中,这个我们也很着急。当然也得益于消费者对于觅光品牌的喜爱和信任,所以这个问题就还好,一般我们解释安抚后,大家也会理解。

我觉得C端的消费需求是始终存在的,但是碍于环境的影响会有所变化和波动,短期内有些需求是被暂时抑制的状态,又或者影响购买决策的因素变得多样化了。

但这不意味着需求消失了,需求始终存在,特别是“居家”场景下的需求在集中释放,而家用美容仪产品恰好切中了在家做深度护肤的场景。所以新消费其实是需要考虑,如何打动消费者做出决策。

那我们的话,除了持续在产品端发力外,还花了大量时间精力与消费者沟通,听取他们的声音,不断分析、挖掘需求,并帮助消费者选择适合自己的产品。在这个过程中不仅传递了产品价值,还有持续的服务价值,通过服务建立消费连接,保持与用户的互动。

我认为消费市场的潜力还是很大的,美容仪行业未来的增长空间还很可观,我们会继续保持科技研发,探索创新更多科技护肤的方式,未来AMIRO觅光会在科技护肤的方向持续迈进,依靠科技创新丰富产品矩阵,提供更加精细化、多元化、个性化的护肤解决方案。

三、参半尹阔稳重寻求增长机会,我们今年实现了第二曲线和全面盈利

参半 创始人兼CEO 尹阔

参半今年发展其实比去年更好,我们在营收同比增长的情况下还实现了全面盈利。以前大家都觉得参半涨得猛但利润不好,今年我们实现了营收和利润的双项正增长,从结果上看肯定是更好了。

怎么做到呢?我们的做法其实比较基础,就是下功夫去多研究同类别或不同类别的消费品公司的营收结构,以及大家为什么能够在这里面去赚钱。

研究品类头部企业的渠道毛利以及营销费比,这些数字会让你有一个比较清晰直观的感受,哪一部分是来做规模,哪一部分是来做利润,然后对应搭建什么样的组织才能够做起来。

有好的结果也是因为我们的队伍能力今年成长很快。去年我们有意识地搭建了独立分销团队,提升我们在流量端的运营效率,经过一段时间磨合和目标明确,今年分销团队的业绩实现了3倍的增长。

再一个就是我们线上的流量团队,在今年实际流量环境更加恶劣的情况下,仍然实现了抖音直接盈利,这也是一个比较大的提升。

综合来看,还是公司制定好战略之后,有一个合适的组织来承接,这个组织的发展方向更加聚焦、团队更有凝聚力、配合得更好,这个可能是我们今年比较大的亮点。

今年是我跑线下渠道最多的一年,亲自去访谈了很多线下的促销员和用户,实际感受到消费者对非刚需品类的消费减少了。

基于我们想要做一个普惠民生的国民口腔品牌,我们的产品还是要适配更大众的消费者的消费力。于是我们调整了漱口水产品的定价策略、重塑供应链,推出了更刚需的产品线——牙膏。

参半牙膏今年的增长表现是超出了我们的预期,现在已经成为了我们的第二增长曲线,且没有亏钱。我们都很清楚牙膏是口腔品类最大的主赛道,大润发一年卖牙膏能卖10多亿,漱口水不到5千万。

在决定打牙膏之前,也经历过一个内部的讨论期,到底要不要在这个时间点进攻牙膏赛道,因为这个赛道太卷了。但是我们认为不能放弃这么大的一个主品类,于是我们6月底开始进入牙膏市场。

因为刚开始做,当时是预估了要亏损去,但实际结果是第三季度就做了3亿多的规模,我们非但没亏损、还赚钱了

参半今年的整个核心战略目标就是死守现金流,不赚钱的事不去做,稳重寻求增长和盈利机会。原本我们今年是规划了线下扩张,但是由于疫情原因,我们好几个区的省区经理连家门都不能出,更别提去跟客户面对面展示我们的产品了。今年线下遇到很多客观的阻力。

过程中我们也想了很多办法,例如创始人亲自和客户视频会议,增加他们对公司的信心,但是,你就是没法见到客户把你的产品展示给他。

甚至,我们一些大的渠道客户连他们公司自己的人都没法凑一起开会讨论。那遇到这样的情况就不是我们能够去推动的了,所以只能调整内部策略,放缓对线下的扩张预期,加大线上的增长机会挖掘。

但是消费我觉得远远不到“凉”的程度。不说别的,那中国还有这么多人呢。我们明年的目标第一是继续扩大线上的增长,不管别人怎么不看好线上,我坚定地认为线上就是现在新消费品牌唯一的增长利器,但凡能找到任何一个增长的空间,就必须all in进去

第二就是把牙膏在中国的线下市场进行全面布局。今年整个KA渠道口腔下滑了8%,这个下滑其实也有好处,以前处于末位的那些品牌会被踢出去,之后会有一些冗余货架出来,我们要借助这个机会去把牙膏主品类的线下点位卡住。

未来三到五年,除了营收的增长,我们还希望有机会实现国际化,今年我们开始尝试了印尼这些海外市场,结果比我们预期中的要顺利。

整个东南亚也好,欧美也好,其口腔品类并不像中国竞争的那么充分,他们的品类创新度不高,我们这个品类还是很有机会去出海,所以今年我们也在搭建一些出海团队去做一些尝试。我希望未来参半能够成为一个国际化的普惠民生口腔品牌。

四、秋田满满易钦浪服务超过500万家庭,今年已经做好起跳前的准备

秋田满满 创始人兼CEO 易钦浪

今年我们增长还不错。这一年,我们的主题是脚踏实地,做好当下可以做好的事情,一步一个脚印达到我们的目标。从我第一天决定进入母婴辅食这个行业,就一直希望能为宝宝做更干净放心的食物。因为在我创立秋田满满之前,我给自己的小孩买零食,配料表复杂得我都看得头晕。而辅食就更难了,2020年之前,中国甚至都没有专门为中国宝宝做的辅食。

所以我始终在思考我能做点什么,让有宝宝的父母们买得放心、孩子吃得开心。基于这个痛点需求,秋田满满早期选择了以胚芽米为主要切入入口,现在已经服务了超500万家庭

母婴辅食行业最大的难点,我深感是婴幼儿专用标准的缺失。这两年,秋田满满做了超级多适合中国人饮食习惯的宝宝主食和调味品。

但也恰恰因为是创新,市场动作快于行业标准的建立,所以也有很多的质疑。很现实的情况就是,行业本身没有制定全部辅食品类的标准,但是宝宝有需要,从我们用户的高复购也能看到,宝宝们真的很爱吃秋田满满的食品。

我们一直保持为宝宝做更干净放心食物的初心,在面临行业缺失一些标准、不被理解的情况时,我们努力希望能和行业同行共同建设起这些缺失的标准。这是我们最难的点,但更是我们最有动力的出发点。

我有时候也会想,如果没有秋田满满和各个品牌的积极创新,创造出来更多更适合中国宝宝的食品,那么现在的宝宝,还在吃一些高糖高盐、超级多添加剂的东西。出于这点考虑,我就觉得做啥都值得。

就算有一天秋田满满不存在了,我也觉得超级值了,因为我让更多的人看到了,宝宝辅食是可以做得既好吃又健康的,秋田满满的出现对整个行业起到了一点积极的推动作用。

因为母婴是刚需,所以今年我们其实一直没有太感觉到寒冬,公司的增长也还不错。但是,从10月份开始,整个行业突然都很emo,增长基本上停滞,退货率远远高于早期,我们做了很多应对动作和不断地反思。

今年消费者端给人的感觉像没钱了,但是我觉得大家只是在更合理地用钱,减少一些不必要的开销。所以我们也调整了战略方向,回归到大家都说烂了的八个字:降本增效、放平心态

我一直认为食品本身是民生行业,产品不能有太高的溢价,不能给全中国的父母增加负担,所以普惠一定是产品最终的终局。我们要更加理性地去看待消费,公司要更适应去做低毛利的业务,秋田满满要做到最好的品质、更好的性价比。

其次,我们重新梳理了秋田满满的品牌定位和目标人群,就目前而言,出生率高的全部都是2.5-5线城市,那么我们的市场就在这里,我们要去研究和适配这些目标客户的需求。

针对这个大的战略方向,我们也开始做了一些执行策略上的调整,比如主动降低产品的毛利率,把渠道做得更下沉,做渠道的精细化运营和组织效能提升等等。

我认为消费不会凉,但是消费品公司可能会凉。对于整个消费行业来说,现在是判断赛道是否为刚需的时候。

我觉得消费永远有未来,需求也从不曾减少,只是我们要更加敬畏市场、洞察消费者的需求,适应消费市场的变化和产品迭代趋势,适配更丰富的渠道策略。

无论如何,我坚信踏实打磨产品的品牌永远会有生存发展的机会。明年希望公司可以保持稳定发展,实现销售增长20%-30%,好好服务宝宝家庭用户。未来三到五年,希望秋田满满可以成为更多中国宝宝家庭信任的营养全餐专业品牌。

五、左点朱江涛:双11利润增长10+,今年我们如何做到高质量增长?

左点 创始人兼CEO 朱江涛

我们今年始终坚持高质量的增长,“高质量”增长比如:今年双11期间销售额翻倍的同时,利润涨了10+倍。

我认为这都得益于我们踏实的、默默的坚持对产品研发极致投入带来的厚积薄发,截至今年10月底,左点申请了2000+专利,已经下来1000+个,基本实现了主打产品都有发明专利。

此外,截止今年11月底,我们已经申请到了14张医疗器械证,这在整个行业内都是遥遥领先。但我认为这只是左点深耕产品研发之路的一小步,未来左点要成为一家专注消费医疗的科技品牌,还要持续深度投入产品研发。

疫情是我们都需要面对的情况。从今年5月2号到6月2号,我们河南工厂封了整整一个月,但在5月份我们的销售额却创了历史新高。

因为是自有工厂,工人们都吃住在公司,封控期间一直坚持正常生产,所以还是有产能。还记得我们当时判断河南可能会有疫情爆发的趋势,于是在封控前一天连夜把河南仓库的货拉到了武汉,五大卡车的货,自己拉过来从武汉发。

10月份也是,前端卖得正好的时候,我们的工厂又封了,我们负责供应链的老大直接开着车从武汉回到长葛待了一个月,去协调各种问题。我们内部现在已经积累了很多遇到大量紧急情况的经验,所以我们不慌。

大环境越寒冷越是我们成长的时候,我觉得作为创业者应该享受这个时候对我们的磨炼。

我们一直认为新消费是一个长期的马拉松,不是百米冲刺。所以我们从去年下半年就开始有意识的做内控,在保证合理ROI的情况下才进行投放,通过提升内容品质来驱动销售。

我们是在去年下半年深刻理解了这个事,通过参加了几期清流的共同富裕CEO闭门交流会系列之后,就更加确定了。如果你在第一刻获取用户的时候是亏钱,单纯指望后面的复购是压不住的。

要做到持续盈利,就需要我们产品端持续创新,内容端持续优化升级,击中用户的需求点。在广告费上,只要数据不好、财务马上就控制资金的流动,这样内部就不会把子弹乱打。

我们在产品上的持续创新也让获取用户的效率变高了,今年还推出了比如睡眠仪、助听器、刮痧板等现象级的产品。到现在内控了一年,我们在各个板块的确实现了高质量的增长和发展。

我们的刮痧板现在已经成为抖音爆款。这款产品是去年下半年上市的,也是来自于对用户痛点的洞察和产品研发的突破。我们早期做医疗、养生类产品,艾灸、拔罐、刮痧,刮痧板其实是刮痧的一部分,只是以前大家主要刮身体,背、肩、腿、胳膊等。

面部提拉其实就是刮脸,且对女性来讲是更容易被感知到的痛点需求。但是,过去女性在脸部提拉这一块没有好的产品,传统的刮痧板都是牛角板,也不太方便。

于是我们引入砭石材料做了智能化的刮痧板,直接面向女性的面部提拉需求。砭石者,以石治病也,运用砭石治病的医术称为砭术,砭术是中医的六大医术之一,砭石还是有功效的,尤其通过加热以后它可以更好地帮助皮肤吸收精华液。

产品设计上,我们又针对人的脸形做了一个弧度处理,刚好匹配刮脸的需求。产品击中了女性的痛点需求,一做就爆了,今年三到五月连续爆,六到九月又连续爆,现在在抖音上还能做到很高的转化率。

前段时间我们公司同事偶然去银行办业务,柜员都跟他说“我们这儿的女生全都买过你们左点家的刮痧板”。

今年的消费整体上还是被压制了,因为大环境来讲是压抑的,所以大家都很焦虑。但是在局部来看,用户的消费需求不变,只是有一些东西可以早买和晚买,以及是否有更好的解决方案。我认为只要产品持续好、能满足用户的需求,消费者该买还是要买。

我还是很坚信用户愿意为好产品买单,他们不愿意只是买一个便宜货。

品牌之所以能占领用户的心智,我认为还是不断输出可被用户感知到的好产品,通过不断的产品触达,让用户坚持在使用它的过程中,慢慢加强对品牌的认知度。所以我们在内部大量讲的就是做好产品,我们每年花很多钱在研发产品。

在做产品解题的时候,我们坚持认为消费者不是要买一个廉价、低质、对他们没有帮助的产品,而是需要高品质、价格合理的好产品。我们现在正在做“一超多强”产品矩阵,打造我们内部的超级单品,让用户因为产品对左点的品牌有感知。

左点明年直至未来,首要的战略目标还是持续、深度地投入研发,我们预期明年还会继续保持高质量的增长,有更好的利润。希望未来左点能成为专注消费医疗领域的科技品牌。

这个事左点已经做了八年,我们这群人在这个行业也已经深耕了十几年,坚持深度研发、坚持做好产品,我认为这是我们在消费医疗行业的一个历史使命。

人家讲“悲观者正确,乐观者成功”,我还真的属于这种天生乐观的人。我是一个非常看多中国的人,我非常非常坚定地相信中国品牌在下一个十年会走向全球。