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文｜窄播，作者 | 庞梦圆
2月25日，娃哈哈官方发布讣告：娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后因病医治无效去世，享年79岁。
宗庆后是中国零售的代表人物，他身上有中国零售从草莽到逐渐规范的发展印记，也有早期一代企业家的野心与局限。宗庆后去世后，人们对他的悼念围绕以下几个点展开：
1. 建立了深刻影响中国零售分销网络的联销体系。
2. 15年前赢下与外资企业的「达娃之争」。
3. 他几乎是最勤奋、最懂下沉市场的中国零售人 ，将自己40岁后的绝大部分时间都奉献自己的事业，如他所说，「娃哈哈是我在世界存在过的证明。」
这也是宗庆后给中国零售留下的遗产。
1994年，娃哈哈第一次在经销商大会上发布联销体体系，是深度分销模式正式登上国内舞台的标志。这也被哈佛商学院视作中国渠道创新的经典案例。
如我们在《从娃哈哈到元气森林：深度分销的红与黑》中所说：
1994年之前，饮料销售模式是「赊销」，先发货后付款，品牌追在经销商身后追讨应收账款。
娃哈哈的联销体协议则规定，每年年底，一级经销商必须把当年销售额的10%作为保证金交给娃哈哈，娃哈哈向其支付高于银行存款的利息；同时，经销商每月进货前必须结清货款。
联销体提高了品牌方对于经销商的话语权，保证大家都有钱赚。也让娃哈哈有了更好的现金流，能够在研发生产和销售端投入更多，同时也基于利益分配、基于经销商的裂变，编织起一套遍布全国的经销商网络，最终到今天覆盖几百万个大大小小的零售终端。
联销体系逐渐演变，成为今天的深度分销网络。
深度分销体系的建立，是一项细致、认真、务实的工作，没有捷径。只要毛细血管一般的零售渠道还在中国零售市场发挥主力作用，任何一个想要覆盖全国的饮料品牌，都或早或晚地要掌握这项能力。
互联网起家，2020年销量迅速提升，2021年提出要「回归传统公司」，2022年在经销商大会上坦言，「依托经销商才是发展我们销售网络才是王道」的元气森林，就是一例。
但也因为深度分销的存在，中国零售渠道长期维持分散状态，至今没有诞生沃尔玛之于美国那样的全国寡头。
15年前的「达娃之争」，则彰显了那一代老企业家的魄力与手段。
1996年，外资入华的背景下，娃哈哈经证券机构香港百富勤的牵线，与法国达能成立合资公司。协议结果是，达能和百富勤成立新加坡金加投资有限公司，在新成立的5家合资公司中均占股51%。娃哈哈一方占股49%。
娃哈哈和达能的矛盾的爆发在2006年。
矛盾点包括，百富勤破产后，达能趁机收购百富勤持有的合资公司股份，实际上成为合资工资的最大股东，这挑战了宗庆后的底线。在合作建立之时，宗提出四个条件：娃哈哈牌子不变、经营管理必须全权委托娃哈哈、不能辞退之前的员工，也不能改变退休职工待遇。
其次，娃哈哈认为以往合作中，达能没有给予承诺的技术支持；并且在娃哈哈之外，入股光明、汇源等同行，尤其是娃哈哈的直接竞对乐百氏。达能则控诉娃哈哈，擅自组建20多个非合资公司，以回避分成。
双方官司20多起，从舆论战打到法律战，时任法国总统萨科齐还曾出面调和，都无果。
2009年，双方达成和解，达能将其在合资企业中所持的51%股份，作价4.5亿美元出售给娃哈哈，就此退出合资企业。
达娃之争被称为改革开放30年以来影响最大的国际商战。这是特定时期的中国企业与外资的亲密接触，也是中国老板给出的中国式解法。
据说，娃哈哈最初在签合资合同时，宗庆后甚至没有一个外部律师，也就意味着可能没有专业人才为娃哈哈把关。签约时，宗庆后也不理解达能与百富勤的关系，所以事后说仍以为娃哈哈是合资公司的控股人。打官司的阶段，娃哈哈也因为经验不足、能力不全，前期输掉了一些舆论战。
但宗庆后的商业诉求又是明确且坚定的——始终与达能硬碰硬；商业嗅觉也是敏锐的——提前注册20多个非合资公司。
尽管路透社评论，达娃之争「让海外投资者对于中国市场的投资风险产生了很大的忧虑」。也有人称「这只是宗庆后一个人的胜利」，但回到当时当地，以宗当时的压力和知识背景，他已经展示了一定的判断力。
中国企业也需要包括「达娃之争」在内的经历积累，以更加成熟、规范地与外资打交道。
关于娃哈哈的发家史，还有一些具有宗庆后个人色彩的传闻。
比如，他的办公室挂着许多地图，上面标记着他去过的地方；过去28年来，每天工作16小时；他的办公室有一双布鞋、一个行李箱、一个行军床，随时准备出差；他每年200天在出差，落地与当地政府交流，走街串巷与当地人交流。
这些细节无从考证，但足以证明宗庆后的勤奋，以及对一线的重视。这符合大家对一个零售大佬的期待，零售很大程度上就是要靠泥腿子。
另外，宗庆后是较早开始做大量铺设媒体广告的品牌，从地方报纸到央视；在公司管理上，他奉行「家」文化，甚至曾骄傲地称自己是一个「开明的独裁者」。
每个人身上都有时代的印记。尤其是那些吃到时代红利的人，可能会有更深刻的时代先进性和时代局限性。宗也一样。
宗庆后生于1945年，他的青春读物是《钢铁是怎样炼成的》。他作为企业家的成功毫无疑问首先是抓住了改革开放的时代红利，其次才是包括敢闯敢干等在内的个人品质。
宗庆后的后半生，是中国饮料从野生走向相对规范的开始。他所踏入的零售行业，是贴身肉搏最激励的赛道之一，也是市场经济最先萌芽的领域之一。
宗庆后值得借鉴的，不是具体的方法，而是如何在当时的时代选择了适合当时的做法。现在营销环境在变，分销方式在变，国际商战的条款在变，但是找方法的思路是不变的，一个企业对企业家的精气神和韧劲的需求也是不变的。这是无论任何时代、任何领域的领导者，都必备的素质。
这是我们今天仍在讨论宗庆后的普遍意义。
